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| Atribuição na estratégia de negócios |
A declaração de missão comunica a deologia principal da empresa e os objetivos visionários, geralmente consistindo nos três componentes a seguir: a. Valores essenciais com os quais a empresa está comprometida b. Objetivo principal da empresa c. Metas visionárias que a empresa perseguirá Os valores e propósitos principais da empresa constituem sua ideologia central e permanecem relativamente constantes. Eles são independentes da estrutura da indústria e do ciclo de vida do produto. A ideologia central não é criada na declaração de missão; antes, a declaração de missão é simplesmente uma expressão do que já existe.
O fraseado específico da ideologia pode mudar com o tempo, mas a ideologia subjacente permanece constante. Aqui está a declaração de missão da Coca-Cola Company para as partes interessadas, publicada no novo livro de Jeffrey Abrahams, 101 Declarações de Missão das Principais Empresas. “A promessa da Coca-Cola: A Coca-Cola Company existe para beneficiar e refrescar a todos que ela toca. A proposição básica de nossos negócios é simples, sólida e atemporal. Quando trazemos refresco, valor, alegria e diversão para nossos stakeholders, nutrimos e protegemos com sucesso nossas marcas, principalmente a Coca-Cola.
Essa é a chave para cumprir nossa obrigação final de fornecer retornos consistentemente atraentes para os proprietários de nossos negócios. O público desta missão é especificamente para as partes interessadas. Os valores aqui são declarados explicitamente: refresco, valor, alegria, diversão e retornos atraentes. Obviamente, essas palavras foram cuidadosamente escolhidas por quem elaborou essa declaração de missão. A "obrigação final" de "retornos atraentes" é uma maneira poderosa de afirmar a visão da empresa e manter os valores declarados no contexto.
Uma declaração de missão separada é publicada no site da The Coca-Cola Company para acesso do público em geral: “Tudo o que fazemos é inspirado por nossa missão duradoura: * Atualizar o mundo ... em corpo, mente e espírito. * Inspirar momentos de otimismo ... por meio de nossas marcas e ações. * Para criar valor e fazer a diferença ... em todos os lugares em que participamos. Esses valores são consistentes com a versão da missão das partes interessadas: refresco e valor ecoam além da inspiração. 2)
O que um modelo de negócios pretende alcançar e como? Avalie qualquer empresa do modelo de negócios de sua escolha à luz do mesmo. Resp. ) Modelos de negócios são simulações do funcionamento real dos negócios. Eles agem como exemplos ideais da vida real e ajudam os participantes a discutir ativamente os prós e contras da situação apresentada. Um modelo de negócios fornece uma conta completa de qualquer cenário de negócios específico. É preciso analisar o modelo de negócios com base em diferentes maneiras de ganhar dinheiro ou agregar valor e o que faz e o que não faz.
Um modelo de negócios pode mudar ao longo da vida dos negócios ou pode ser aplicado a um produto específico ou a uma organização sem fins lucrativos. É uma declaração mais geral e concisa que o plano de negócios, mas ainda é frequentemente usada para explicar os negócios e suas atividades a investidores, bancos ou funcionários. Os modelos de negócios padrão costumam ser referidos de forma abreviada, como “assinatura” ou “líder de baixo custo. Como sabemos, um modelo de negócios é o mecanismo pelo qual uma empresa pretende pecificar uma oferta de mercado. É um resumo de como uma empresa planeja atender seus clientes e especifica sua oferta de produtos.
Menciona a estratégia e os métodos de implementação. Como Amazon. Com o estabelecimento da empresa, a entrega de informações, bens ou serviços aos clientes finais empregava um forte modelo de negócios chamado Varejistas on-line de bens físicos. Esse modelo de negócios leva o título aos produtos recém-fabricados que eles vendem e geralmente contam com fornecedores de terceiros. Como a Amazon. com, precisava de fornecedores terceirizados, como Borders e Barnes & Noble, para manter o suprimento de produtos. Quando Amazon. om foi lançado pela primeira vez, Amazon. om foi anunciado por sua cultura amigável que atraiu jovens talentosos para se candidatarem a um emprego lá e empregou uma estratégia de contratação inteligente, contratando as pessoas mais brilhantes, inteligentes e versáteis. Jeff Bezos queria pessoas que pudessem compartilhar sua visão e estivessem dispostas a trabalhar para alcançá-la. Ele tentou estabelecer um senso de comunidade devido a compartilhar trabalho duro e diversão com seus funcionários. Embora o salário fosse inferior aos salários do mercado, eram oferecidas opções atraentes de propriedade. As três estratégias operacionais da Amazon são 1. Liderança em custos - A Amazon se coloca como líder com base apenas nos preços.
Oferece a mesma qualidade do produto por um preço menor. 2. Diferenciação do cliente - a Amazon usa design, qualidade e conveniência como um diferenciador que o diferencia dos seus concorrentes mais próximos. 3. Estratégias de foco - O atendimento ao cliente é o principal foco, ao mesmo tempo em que percebe que cada mercado tem suas próprias peculiaridades. Amazon. Os valores e a filosofia da com estão no centro da organização. Isso geralmente determina o sucesso e o fracasso da empresa. Os outros fatores importantes focados na Amazon são a satisfação do cliente e a frugalidade operacional. Esses dois valores complementam a Amazônia. estratégias operacionais da om em alcançar e manter uma vantagem competitiva efetiva. Drivers de crescimento Existem quatro drivers principais de crescimento: 1. Foco no produto 2. Foco no cliente 3. Foco na tecnologia 4. Foco na distribuição Usando as estratégias mencionadas acima, a Amazon conseguiu se colocar em uma posição de poder e sucesso. 3. Use o modelo das 5 forças para analisar e interpretar as oportunidades e ameaças que o setor em que a empresa opera (de sua escolha) lança. Explique como a empresa planeja capitalizar as oportunidades e lidar com as ameaças, entendendo onde está o poder em uma situação de negócios.
Também ajuda a entender a força da posição competitiva atual de uma empresa e a força de uma posição em que uma empresa está procurando se mudar. Apesar de a estrutura das Cinco Forças se concentrar nas preocupações comerciais, e não nas políticas públicas, ela também enfatiza a concorrência estendida por valor, e não apenas a concorrência entre os rivais existentes, e a simplicidade de sua aplicação inspirou várias empresas e escolas de negócios a adotarem seu uso. (Wheelen e Hunger, 1998). * A empresa Chez Airlinbe não é uma unidade isolada no mundo e atua em um mercado cheio de outros concorrentes.
Para poder avaliar sua posição no mercado e agir de acordo, eles usaram o Modelo das Cinco Forças de Porter. Esse modelo ajudou a definir e realizar seus negócios e seus arredores e a identificar ameaças e oportunidades para focá-los. Eles revisam esse modelo periodicamente para obter dados atualizados nesse ambiente global e turbulento. O Modelo Porter consiste em 5 elementos que juntos compõem o ambiente em que os negócios operam. Esses elementos são: fornecedores, clientes, novos entrantes, concorrência existente e o próprio produto.
Ao avaliar cada um desses elementos, eles obtêm toda a imagem da empresa herdeira no mercado e a classificação os ajuda a direcionar as principais áreas. Eles apresentam a escala de 0 a 5 para avaliar as políticas de cada elemento em que O significa que não há políticas e 5 políticas muito altas (referindo-se ao número entre colchetes). * 1) Políticas de fornecedores Como atuam nas áreas de serviços, não há produtos críticos que tenham grande influência em sua prestação diária de serviços. Portanto, essa área não possui políticas críticas em curto prazo.
No entanto, eles não devem subestimar esse elemento, pois não seriam capazes de continuar os negócios a longo prazo sem fornecedores. do seu suprimento (3) Isso é uma ameaça no caso das máquinas da aeronave. Não há muitos fabricantes respeitáveis de aviões (e peças de aviões) e, portanto, eles poderiam ter políticas fortes para controlar o setor de viagens aéreas. Quanto à restauração, serviços de presentes e outros materiais indiretos, existem muitas opções fragmentadas e, portanto, suas políticas quase não têm significado, pois podem ser substituídas rapidamente. Não há substitutos para dados específicos (5) Não existem substitutos para aviões (caso eles desejem continuar fornecendo transporte aéreo em vez de rotas terrestres) e, portanto, as políticas desse elemento são muito críticas para os negócios. Eles poderiam reduzir essas políticas manipulando a carga com temas de serviços terrestres, mas isso poderia diminuir o nível de serviço que eles fornecem a seus clientes. * Os clientes dos fornecedores são fragmentados, portanto, suas políticas de negociação são baixas (4) Existem mais de 200 companhias aéreas em todo o mundo e, apesar de algumas organizações de aliança (como a IATA), todas elas são concorrentes em potencial.
As políticas desse elemento são relativamente altas, pois os fornecedores podem perder um cliente, mas os clientes não podem perder o fornecedor crítico (por exemplo, a Boeing). Os custos de troca de um fornecedor para outro são altos (3) Os custos de troca no setor de transporte aéreo estão relacionados principalmente ao fato de produtores de aviões limitados e à máquina que uma empresa já possui. Os aviões temáticos formam três produtores: Airbthem, Boeing e ATR.
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